在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵機制被視為提高員工積極性、創(chuàng)造力和工作效率的重要手段。傳統(tǒng)的短期激勵方式，如專項獎金、薪酬績效等，雖然能夠在短期內(nèi)激發(fā)員工的工作熱情，但難以持續(xù)發(fā)揮長期影響。因此，越來越多的企業(yè)開始探索中長期激勵工具，以實現(xiàn)員工個人發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標的良性互動。筆者就3種常用的中長期激勵工具提出一些淺見與大家探討。

　　一、中長期激勵工具的概念

　　中長期激勵工具是指能夠持續(xù)影響員工行為和態(tài)度，進而優(yōu)化企業(yè)治理、促進企業(yè)長期發(fā)展的激勵措施。與短期激勵相比，中長期激勵工具更注重員工與企業(yè)之間的長期關(guān)系和共贏。筆者認為，它的內(nèi)涵包含目標一致、長期承諾、價值共享、風(fēng)險共擔的特點。

　　二、中長期激勵工具的實踐探索與思考建議

　　(一)超額利潤分享，打造員工與企業(yè)利益共同體

　　超額利潤分享機制，是企業(yè)綜合考慮戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績考核指標、歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，合理設(shè)定的目標利潤，并以企業(yè)實際利潤超出目標利潤的部分作為超額利潤，按約定比例提取超額利潤分享額，分配給激勵對象的一種中長期激勵方式。

　　正元環(huán)境公司制定《超額利潤分享工作計劃》，該計劃一般以三年為一個周期，對公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接重要影響的管理、技術(shù)質(zhì)量、經(jīng)營等核心骨干人才實施激勵，一般每一期激勵人數(shù)不超過公司在崗職工總數(shù)的30%。年度超額利潤分享金額計算依據(jù)為本年度利潤總額實際完成值超過基準值以上的部分，采用累進計提的方法，按照相應(yīng)的比例進行計算具體金額。

　　通過具體實踐，也暴露了一些問題，這里提幾點建議與大家探討。一是堅持“流程可管、總額可控、標準可溯、數(shù)據(jù)可信”的原則，做到公平公正公開，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的穿透式監(jiān)管。二是不能讓“超額利潤分享”形成孤島效應(yīng)，要建立薪酬績效、激勵機制的交互機制，全盤謀劃，相互支撐，形成激勵機制生態(tài)圈，才能更加有效提升管理效能。三是避免“只發(fā)不管”的使用誤區(qū)，建立制度只是基礎(chǔ)，關(guān)鍵在用，通過剛性執(zhí)行、績效反饋、宣傳引導(dǎo)等后續(xù)工作，提高員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，從而促進業(yè)績目標達成和戰(zhàn)略任務(wù)實現(xiàn)。

　　有效的超額利潤分享，不僅能夠為員工提供豐厚的回報，還能夠讓他們分享企業(yè)的發(fā)展成果，實現(xiàn)個人財務(wù)目標。這是個互相成就的過程，員工將會更加積極地參與企業(yè)的決策和管理，為企業(yè)的發(fā)展提供更多的建議和支持。這不僅有助于提升企業(yè)的管理水平和決策效率，還能夠激發(fā)組織內(nèi)部的創(chuàng)新力和活力，推動企業(yè)持續(xù)健康高質(zhì)量發(fā)展。

　　(二)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一員工與企業(yè)的發(fā)展步調(diào)

　　職業(yè)生涯規(guī)劃指的是企業(yè)把新進員工個人與組織發(fā)展結(jié)合起來，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素進行分析，制定有關(guān)個人在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想與計劃安排。

　　在近兩年的面試中，越來越多的求職者會對企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道進行了解。員工在爭取工資績效的同時，也更關(guān)心其職業(yè)發(fā)展走向。這說明，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃作為一種有效的中長期激勵工具，在現(xiàn)代企業(yè)管理中扮演著重要角色。正元環(huán)境公司制定了《職業(yè)發(fā)展通道管理制度》，通過劃分專業(yè)技術(shù)通道和管理通道，明確相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展路徑和標準，設(shè)立不同層級的崗位和職責(zé)，為職工提供明確的晉升方向和目標。在新員工培養(yǎng)階段，公司通過宣講，引導(dǎo)員工根據(jù)制度規(guī)定，基于自我認知和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定目標，在員工通過試用期轉(zhuǎn)正時，由人力資源部負責(zé)與員工及其直接上級、分管領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，為員工制定個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　通過實踐發(fā)現(xiàn)，大部分員工在進入公司之初，對公司環(huán)境和崗位工作、專業(yè)領(lǐng)域還不太熟悉，并沒有明確的職業(yè)目標，有的員工呈現(xiàn)了“當一天和尚盡責(zé)任地撞一天鐘”的心態(tài)，而在員工轉(zhuǎn)正，確定了其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃后，會主動加強對該領(lǐng)域的相關(guān)知識、技能的了解，然后在其工作領(lǐng)域不斷增長見識、積累經(jīng)驗、快速成長。在為員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，可遵循SMART原則，設(shè)定具體的、可衡量的、可達成的、相關(guān)性高的、時限明確的職業(yè)目標，以階段性的獲得成就感，促進員工繼續(xù)前行。職業(yè)發(fā)展序列并不是一成不變的，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、員工能力長板，及時進行動態(tài)調(diào)整，優(yōu)秀的員工要為其提供雙序列并行的發(fā)展舞臺。

　　科學(xué)有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為員工提供了明確的發(fā)展路徑和晉升機會。同時，通過和員工的深入溝通，企業(yè)可以引導(dǎo)員工發(fā)展與公司戰(zhàn)略發(fā)展相統(tǒng)一，員工也能更加清晰地了解自己在組織中的發(fā)展方向，激發(fā)他們的工作動力和積極性。

　　(三)員工培訓(xùn)與開發(fā)，促進員工與企業(yè)共同成長

　　員工培訓(xùn)與開發(fā)指的是組織著眼于眼前和長遠的目標，為員工提供工作所需的知識、技能，從而使員工能夠勝任工作，并實現(xiàn)組織目標的過程。

　　正元環(huán)境公司每年年初由人力資源部牽頭組織相關(guān)部門進行培訓(xùn)需求分析，基于公司戰(zhàn)略、預(yù)算，確定培訓(xùn)應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，并通過與員工面談、問卷，結(jié)合績效反饋、重點項目難點，分析員工現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，確定誰應(yīng)該接受什么樣的培訓(xùn)，從而制定培訓(xùn)計劃。公司往往采用的是課堂講授法、學(xué)徒制計劃法、遠程學(xué)習(xí)法等，2023年開始探索案例研究法，組織管理人員及相關(guān)專業(yè)人員面對問題，進行分析和討論，在學(xué)習(xí)過程中進行交互式活動，取得良好效果。

　　在實際工作中，部分管理者會認為物質(zhì)成本比智力成本更重要，由于培訓(xùn)與開發(fā)效果評估的滯后性，使管理層更愿意投資容易衡量和反饋時間短的培訓(xùn)開發(fā)課程，視培訓(xùn)為一種員工福利。筆者認為，培訓(xùn)與開發(fā)是一種投資，是中長期激勵的關(guān)鍵組成部分，對于企業(yè)和員工的發(fā)展都具有重要意義。從企業(yè)角度，如果不能做好培訓(xùn)與開發(fā)，可能導(dǎo)致在企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時無法找到合適的員工來填補，人才梯隊出現(xiàn)斷層。有效的培訓(xùn)與開發(fā)計劃有助于企業(yè)在擴張以及轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段找到合適的人才，也有助于吸引和留住優(yōu)秀人才，提升他們對組織的忠誠度。從員工角度，良好的培訓(xùn)與開發(fā)管理能夠確保個人職業(yè)的不斷發(fā)展和進步，從而提高他們的工作效率和專業(yè)能力，更好地適應(yīng)市場的變化和企業(yè)的需求，能夠更準確地認識自身在知識、能力、經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢和劣勢，從而更清楚的了解到組織內(nèi)部存在哪些職業(yè)發(fā)展機會。

　　三、中長期激勵工具如何選擇

　　正元環(huán)境公司自入圍“科改示范行動”以來，筆者通過各種途徑了解了14種激勵工具，有員工持股計劃、股票期權(quán)、限制性股票、科技成果轉(zhuǎn)化入股、項目跟投、超額利潤分享等等，這些激勵工具可以簡單分為三類，一是股權(quán)類，也是激勵工具中占比最大的，主要適用于上市公司;二是分紅類，包括山東局實施的經(jīng)營機制改革中的項目收益分配、超額利潤分享、崗位分紅等;三是投資類，比如項目跟投，主要適用風(fēng)險共擔型項目。我們可以根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、管理難度、政策導(dǎo)向等，通盤考量、綜合評價，從而選擇較為合適的幾種激勵工具。比如科技型企業(yè)，我們可以參考《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》中提到的股權(quán)出售、科技成果轉(zhuǎn)化入股等，對于一些新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)等業(yè)務(wù)，項目跟投就是一種比較好的選擇。

　　以正元環(huán)境公司為例，業(yè)務(wù)領(lǐng)域就包含了水工環(huán)傳統(tǒng)地質(zhì)類、水土污染與生態(tài)修復(fù)類、檢驗檢測類、信息工程類等30余項主營業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域差異較大，針對這種情況，我們就有必要思考如何在一家企業(yè)內(nèi)部為不同的層次組織或者不同類型崗位人員設(shè)計個性化的中長期激勵工具，最終形成一個上下搭配，左右協(xié)同的激勵工具組合。正元環(huán)境公司從頂層設(shè)計著手，建章立制，以崗位管理、績效考核、薪酬分配激勵三個體系為依托，建立適合經(jīng)營管理人員、科研人員、技能人員等各類人才的差異化激勵約束機制。2023年以來，制修訂《科技創(chuàng)新考核與科技成果獎勵辦法》《工程經(jīng)營承攬管理辦法》《揭榜掛帥項目實施辦法》《學(xué)科帶頭人評選聘用辦法》《末等調(diào)整和不勝任退出實施細則》《超額利潤分享工作計劃》《職業(yè)發(fā)展通道管理制度》等10余項激勵約束制度，發(fā)放獎勵60余萬元，涵蓋核心人才50余人次，探索形成了以高標準改革、高水平創(chuàng)新驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展的有效路徑。下一步，正元環(huán)境公司將繼續(xù)深化科改示范行動，堅持激勵與約束相結(jié)合，豐富激勵模式、規(guī)范行權(quán)條件，持續(xù)激發(fā)企業(yè)內(nèi)生成長動力，不斷提升公司核心競爭力。

　　綜上所述，中長期激勵工具各有特點，適用于不同的激勵需求和目標。每一種工具要想實現(xiàn)中長期激勵的最大效益，企業(yè)管理者需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和員工的需求，通過多種方式組合優(yōu)化，構(gòu)建激勵一體化機制，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展需求。